不久前，农夫山泉创始人钟睒睒公开批评平台，这一举动在舆论和市场中引发广泛关注。然而，当我们回顾相关信息时发现，同样身处饮料行业且曾是竞争对手的娃哈哈创始人宗庆后，对电商平台也颇有微词（他曾表示电商“搞乱了价格体系”）。这让人不禁好奇：为何这两大饮料巨头对平台如此不满？

而为何这两家公司对“价格体系”如此敏感，但像可口可乐、百事可乐这样的国际饮料巨头却很少提及呢？

带着这些疑问，我们查阅了大量资料，撰写了本文。本文的核心观点包括：

第一，无论是娃哈哈还是农夫山泉，它们过去的成功与对终端渠道的掌控密不可分；

第二，对终端渠道的掌控让农夫山泉拥有与可口可乐相当的毛利率，但在电商时代，这一体系开始出现漏洞；

第三，娃哈哈和农夫山泉或许应该效仿可口可乐，从依赖渠道溢价转向品牌溢价。

农夫山泉成功的秘诀：渠道控制

我们首先整理了中国代表性饮品的毛利率情况，如下图所示：

（图片略）

在图中，农夫山泉瓶装水以60%的毛利率位居榜首，这令人颇为惊讶。换算下来，一瓶红装农夫山泉瓶装水，零售价为2元，出厂价仅为0.67元，生产成本只有0.23元，零售价约为出厂价的3倍，渠道环节拿走约1.33元。

（图片略）

仅从利润率看，农夫山泉确实属于“暴利”。上图中，华润饮料的毛利率也仅在45%左右。

一瓶水从罐装到消费者手中，为何会产生如此高的溢价？经过多方研究，我们找到了原因：渠道控制。

农夫山泉在经销体系建设方面，曾先后尝试“联销体”模式和“深度分销”模式，但因种种原因未能坚持到底，最终在2016年确立了“大经销商制”，实现了厂商协同。

这是一条兼顾经销商活力与品牌掌控的中间道路。改革的核心有两点：

区域整合：在每个地级市只保留一名经销商，撤销县级经销商，将所有市场划归给这位“地级大商”。

人员融合：将企业一线业务员划归到经销商团队中，由经销商统一管理。

经销体系的调整让农夫山泉终于找到了雄霸市场的抓手：截至2023年末，农夫山泉已拥有约5000名经销商，覆盖全国超过300万个终端零售网点。（目前终端覆盖量应在400万以上）。这使得农夫山泉能够深入全国城乡街道的各个角落，成为名副其实的国民级品牌。

理论讲完后，我们来看看具体手段。农夫山泉究竟如何将产品铺到全国300-400多万个终端零售店？除了常规的超市、便利店配货外，农夫山泉和娃哈哈都使用了同样的秘密武器：小店里的冰柜。

简单来说，农夫山泉（或娃哈哈）将冰柜免费提供给夫妻小店（包括便利店、餐馆），条件是冰柜里只能放置本公司产品（或优先放置本公司产品）。小店可以免费获得冰柜，省下一大笔费用，自然愿意配合。

但需要注意的是，这本质上让农夫山泉和娃哈哈通过赠送冰柜掌控了数百万个终端渠道，其他商品则难以进入这些小店。 如果你留意观察，常能看到一家便利店左边是娃哈哈的冰柜，右边是农夫山泉的，这两家公司实质上完成了对渠道的掌控。

消费者此时没有太多选择，只能为层层加价的瓶装水买单。

掌控渠道后，一方面能让产品获得渠道溢价能力，另一方面系列产品也能随之进入冰柜，提高产品研发成功率。以农夫山泉为例，近年来的茶饮业务发展迅猛，冰柜渠道功不可没，比如东方树叶的成功。

那么，为什么这两家公司对电商如此警惕？仅仅是因为电商低价吗？

我们重点回顾宗庆后提到的“搞乱了价格体系”。他最在意的并非低价本身，而是饮品公司在整个经销体系中的“话事人”地位，也就是其在终端市场的绝对定价权。一瓶水从出厂到消费者手中，虽然经过多次周转，但娃哈哈和农夫山泉始终是整个链条的绝对中心，经销商的定价权相对较弱（如果价格混乱，厂商会收回冰柜，对零售店来说得不偿失）。

有了电商之后，尤其是即时零售，情况就不同了。假设一瓶水到终端零售商的成本在0.9-1元，以前只能从线下冰柜出货，现在终端经销商完全可以将产品定价在1.5-2元之间，在线上低价大量销售，仍能获得足够利润。

此时，农夫山泉和娃哈哈的绝对中心地位被稀释，官方不再掌握产品的绝对定价权，于是将怨气撒向平台。但本质上，其根本矛盾是集团与经销商之间的定价权之争。

农夫山泉一直强调电商销售占比不得超过5%的红线，但现实中，经销商有足够的动机去挑战这条红线。

不如转头学习可口可乐

简单梳理销售模式后，我们该如何看待这一现象？

娃哈哈和农夫山泉享受了传统模式带来的高毛利（接近暴利），但纵观商业史，几乎没有一种商业模式能包打天下。电商发展趋势不可逆转，企业当然也需要调整经营模式。

换句话说，农夫山泉一瓶水能卖2元，背后并非品牌溢价的加持，而是“渠道掌控”的结果。一旦渠道掌控力被稀释，不仅瓶装水售价会跌破2元，其他系列产品也会随之下行。渠道掌控力是农夫山泉高毛利和终端优势的核心支柱之一，这也是渠道成本过高但商业模式仍能运转的主要原因。

相比之下，可口可乐没有这种担忧，并且主动拥抱平台。此前，它投资了印度的外卖平台Zomato和食品配送初创公司Thrive，旗下装瓶商太古可口可乐还建立了超过5000万的私域会员体系。

可口可乐同样依赖装瓶商、冷柜和终端执行，也会面临渠道冲突，但其品牌力和体系化能力使其对渠道波动的缓冲更强，价格体系相对更稳定。

双方最根本的区别在于：前者60%的高毛利率来自渠道控制，而后者则源自品牌溢价。可口可乐强大的品牌力赋予了商品价值，这个价值在线上线下皆可通行。而娃哈哈和农夫山泉的定价依赖渠道掌控，一旦渠道松懈，价格体系就有松动的可能。企业需要思考这60%的毛利率是否真的符合价值。

当然，可口可乐也会推出线上独家产品或特殊包装，以保持渠道的独特性，但其态度是主动拥抱的。

分析之后，我们一方面确实能理解钟睒睒对平台的愤懑，但另一方面，还是希望农夫山泉能重新审视价值、价格与渠道的关系。既然趋势不可逆转，不如主动革新。

本文来自微信公众号“思辨投研”，作者：仝志斌，36氪经授权发布。